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martes, 1 de junio de 2010


Benchmark
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

miércoles, 19 de mayo de 2010

Introducción.
Perspectiva Histórica.
Definición de Benchmarking.
Lo que es, lo que no es.
Conclusión sobre definiciones.
Aspectos y Categorías Del Benchmarking.
Calidad.
Productividad.
Tiempo.
Aspectos :
Benchmarking Interno.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking Funcional.
Benchmarking Genérico.
Categorías :
Proceso de Robert C. Camp.
Proceso de Michael J. Spendolini.
Proceso DEA.
Proceso implementado en John Deere.
Metodología :
Factores Críticos de Éxito.
Socios de Benchmarking.
Artículos.
Conclusión.
Bibliografía.
Apéndice.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma.
PERSPECTIVA HISTORICA
La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
METODOLOGÍAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :
Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
Especificación de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
Identificación de factores críticos de éxito.
Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
·
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
·
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitación.
Calendarización.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de información propia.
Identificar recursos de información.
Buscar las mejores prácticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de información.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la información.
Organizar información.
Análisis de la información.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visión del proyecto en su totalidad.
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.
Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.
Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal.
DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :
Seguro social.
Educación.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluación de administraciones.
Restaurantes de comida rápida.
Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :
Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar.
Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.
En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.
Benchmarking como se realiza en John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.
Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.
Participación en el mercado :
·
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad :
·
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Rendimiento sobre patrimonio.
Índices de crecimiento del competidor :
·
Participación de mercado por segmento
Materias primas :
·
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa :
·
Costo porcentual sobre ventas
Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneración por hora · Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra
Tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
·
Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por función
Administración de la fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Tasas de cambio
Productividad unitaria
Indicadores demográficos
Investigación y desarrollo :
·
Costos básicos de I & D.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos .
Mejoras de productos existentes
Diseño para reducción de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales :
·
Costo como porcentaje de las ventas.
Costos distribuidos por organización.
Niveles salariales.
Planes de bonificación.
Planes de prestaciones.
Costos de capacitación como porcentaje de ventas.
Datos demográficos del trabajador.
Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costos de capital :
·
Rotación de activos globales.
Rotación de activos fijos.
Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
Escalas de depreciación.
Costos anuales de arrendamiento.
Costos de mantenimiento.
Rotación de inventarios.
Edad de la cartera.
Edad de las cuentas por pagar.
Costos de capital.
Características del producto :
·
Tamaño, forma (diseño).
Estilos, colores.
Precio estrategias de asignación de precios.
Accesorios, garantías, respaldo de servicio.
Servicio :
·
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
Procesos de formulación de pedidos ·
Disponibilidad de educación a clientes.
Calidad del producto :
·
Ritmo de producción.
Cantidad de retrabajo.
Costos de reparaciones.
Promedio de vida útil del producto.
Metodología de calidad Imagen :
·
Reconocimiento público.
Penetración publicitaria.
Utilización de medios.
Inversión publicitaria
Esfuerzos de cabildeo.
Actividad promocional.
Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
·
Decisiones de compra o de fabricación.
Niveles de especialización de la planta.
Maquinaria utilizada en la producción.
Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
Estructura del área de trabajo.
Niveles de automatización Distribución :
·
Canales.
Configuración territorial.
Distribución exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas :
·
Tamaño.
Nivel de experiencia.
Niveles de desempeño Procesamiento de datos :
·
Inversión en sistemas.
Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :
·
Actividad de búsqueda y contratación.
Políticas de remuneración.
Políticas de prestaciones.
Actividades de capacitación .
Sistemas de reconocimientos.
Políticas no discriminatorias.
Programas de servicio a la comunidad.
Políticas de comunicación.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :
·
Política financiera.
Percepción social
Estrategias y políticas tributarias
Política de endeudamiento
Políticas de distribución de dividendos
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS MÁS AMPLIOS.
Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfacción del cliente.
Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.
3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
Definir ampliamente la industria.
La industria electrónica es un ejemplo.
4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?
Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias disímiles.
Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación entre los socios toma un papel de suma importancia.
ARTICULOS
MOTOROLA
Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeño para aplicar benchmarking :
Qué tan bien el administrador de insumos controla los costos.
Qué tan rápido los nuevos productos son desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia de estos.
Qué tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente.
Qué tanto las buenas características de los insumos están relacionadas con nuevas tecnologías e innovaciones.
BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el éxito de técnicas de administración, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo serán basura. Existen demasiadas fuentes de información como bases de datos, empresas que reciben al año 400 grupos como Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prácticas. Tiene tres importantes razones :
Decidir a que se le va hacer benchmarking.
Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparación es requerido.
Es necesario enfocarse en el proceso claramente.
LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL
Benchmarking
Siendo la escuela una organización, una institución cuyo fin primordial es la formación de nuestros niños y adolescentes; ya sea ésta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., ¿por qué dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administración de Calidad Total?
Acaso, ¿no hay establecimientos que podrían mejorar sus procesos de evaluaciones, área de tecnología, índice de matriculación, deudores, imagen de la institución, ...? por citar sólo algunos de los Factores Críticos de éxito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada más y nada menos) la formación de nuestros jóvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de investigación y aplicación de estrategias exitosas de Calidad Total.
La sociedad es dinámica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructura familiar, ... No responde a modelos estáticos, entonces ¿por qué hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? ¿No deberían ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"? ¿No deberían ser ejemplos de "dinamicidad"? ¿No deberían ser precursoras de la búsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas específicos.
El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que básicamente es una excelente fuente de ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.
Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no esté satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su índice de matriculación, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podrían necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, ¿no quedaría espacio en nuestras instituciones para implementar la práctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?
Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prácticas de calidad, crean en el espíritu de cooperación entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrán encontrar muchas áreas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.
¿Puede una organización "aprender de otros"?. La respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, ¿no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan más eficazmente que otros? Efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, se detectan e identifican variables, prácticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institución, con las modificaciones que requiera cada área.
Tal vez el lector o algún Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como válidas e inamovibles en organizaciones de la época de la revolución industrial. ¿Compartir información de estrategias exitosas con la competencia? ¿Son confiables los datos aportados por la competencia?.
Aquí resaltan dos de las condiciones básicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hábiles para las relaciones públicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prácticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organización. Por otra parte ser elegida como organización de "las mejores prácticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento público de las "mejores prácticas" como premio a la participación, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promoción publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigación o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posición en el mercado y deben mantenerla para no perder participación en él. Es aquí donde la información que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visión actualizada del mercado más competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargará de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones académicas; organización y/o participación activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artículos periodísticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.
ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.
Comparación sistemática de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definición de las formas de hacer negocios. Es fácil hacerlo ya que la mayoría de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fácil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre actividades.
Benchmarking interno proporciona es más efectivo cuando existe empleados nuevos en la organización y el externo provee una buena revisión de las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea más fácil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislación para hacerlo en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan los países entre si con factores críticos de éxito como : abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administración de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnología, desarrollo de mercados financieros.
En este proceso se evaluaron la mayoría de países desarrollados y a la vez en vías de desarrollo, se establece una escala y se presentan la gráfica de como salió la evaluación. Los mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.
"NUANCES OF BENCHMARKING."
Entre las desventajas más importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación, de servicios. Habrá ganancias, para las utilidades será la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un costo de producción sólo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran préstamos, y amortizarlos conforme se avance.
¿PORQUÉ CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?
La buena noticia es que hay muchas compañías en USA que lo están implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compañías hoy en día que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración que son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.
Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran número de profesionistas lo están haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras también.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente.
LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS
PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarketing .
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, diseña el proceso con los otros, encontrará el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehículos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres años. El negocio de Microsoft se mueve rápido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparación como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la información incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos básicos :
1. Decidir que comparar.
2. Definir parámetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
Tomar acción.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
(Tomado de: http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml).
Indice1. Reseña histórica del benchmarking2. El proceso de benchmarking3. Etapas del benchmarking4. Bibliografía
1. Reseña histórica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definición Del BenchmarkingDefinir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox. Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Benchmarking como "aprendizaje"La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.
Tipos De Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.
Pensando "Fuera de la caja"Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.
Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio
Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad
Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación
Benchmarking: Qué Es Y Qué No EsEl Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación.Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El Benchmarking no es
Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigación que ¨ Un proceso de investigación que da
proporciona información valiosa respuestas sencillas
Un proceso para aprender de otros. ¨ Copiar, imitar Una búsqueda pragmática de ideas
Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y fácil Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Una herramienta viable que propor- ¨ Una moda
ciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de negocios
2. El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.
La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

3. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, así:
Primera etapa:Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía.
Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De BechmarkingEste paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.
El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que DesignaUn gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientesLas necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del clienteLo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica.Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.
La identificación de los clientesEsto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de bm.
Tipos de benchmarking El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres. La intención y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.
Tipos de informaciónLas consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la informaciónEl uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de informaciónLa cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada.Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm.
Expectativas de informesLas necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de bm requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados.En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarkingEl alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres categorías:
Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores prácticas.
Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnósticoEste resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del bm y una declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las partes que puedan tener un interés directo en la investigación y a todos los miembros del equipo de bm.
Identificar los factores críticos de éxitoMuchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresión es "factor crítico de éxito", o fce. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crítica para al organización.
El reto: unir los fce con resultados de negocios significativosLa primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un proceso más sencillo y menos costoso.La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un significativo estado de tensión en la organización.
"Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Específicos
Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas.
Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de información y les ayuda a preparar la información para que usted haga el análisis.
Tres Niveles De Especificidad De FceNivel 1 Nivel 2 Nivel 3Área amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividadesgación, habitualmente no rela- por algún tipo de medida o procesos específicoscionados con ningún tipo de agregada o de actividad fun-medida cional general
Segunda etapa:Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una distinción importante. Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarkingEn general, existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales de trabajoEste grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director común. El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos InterorganizacionalesLos individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico. Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOCEl equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa.El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?Si usted apenas está comenzando a introducir el bm en su compañía, éstas son las personas que usted podría necesitar:Especialistas internos de benchmarkingEn general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización.
Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "enséñele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los empleadosEn la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidadesRecopilador/analista de datosSu responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarkingEste apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
CapacitaciónEsta capacitación puede oscilar entre una introducción al bm elemental y una instrucción especializada de algún aspecto del proceso.
Asesoría jurídica En algunas organizaciones, cada investigación de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
Tercera etapa:Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una asociación" con usted. Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos niveles de cooperación y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de información de benchmarkingPiense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo.Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica a corto plazo.Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de BM. Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de función específica".El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.
Identificación De Recursos De Información
¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de Benchmarking?: La información está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de información.
¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una información.¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para describir la coherencia de la información con el tiempo.
¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de información válidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.
La Búsqueda De Las Mejores PrácticasToda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos.Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica una visión mucho más sofisticada de recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance. Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar ConvergenciaEs un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización puede adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categorías generales de referencias que deben ser estudiadas como fuentes de información de las mejores prácticas.Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las compañías de mejores prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada organización:
Menciones y premios especialesAtención de los medios de comunicaciónAsociaciones profesionalesInformes independientesComentarios profesionalesLos asesoresCuantas más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas mayor será la probabilidad de que las compañías identificadas representen verdaderamente las mejores prácticas.
Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer.
Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación.
Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les preguntó por qué los empleados de otras compañías, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilación de datos. Hubo varias respuestas:Afiliación profesionalCuriosidadLa oportunidad de aprender algo ReciprocidadCortesía
Otras Fuentes De Información De BenchamrkingUna pregunta que se les hizo a las compañías de BM de mejores prácticas fue ésta: "¿Dónde puede uno encontrar recursos válidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendían a agruparse en siete categorías claves:
Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.
Expertos en la materia: entre ellos asesores, académicos y analistas.
Grupos de interés especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno.
Empleados, clientes y proveedores: los que están más familiarizados con la organización de usted y con su proceso.
Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prácticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).
Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales.
Otras fuentes de información pueden ser:
Su propia organización: los empleados de su propia organización pueden darle a usted una información muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:
- planificación estratégica- personal de compras y contacto con proveedores- personal de ingeniería - marketing y servicios- finanzas
Minoristas y distribuidores.
Cuarta etapa:Recopilar y analizar la información de benchamrking
ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito (fce) específicos que constituirán el punto central de la investigación.Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
"Conócete a ti mismo"¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área.
Recopilación de informaciónEstos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar información:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean.
Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les son familiares.
La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de recopilación de información y en las preferencias personales.
Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:
Entrevistas telefónicasLa recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además, económicas, cuando es necesario hacer un gran número de contactos para recopilar información, el teléfono también proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hábiles y expertos en el uso del teléfono:
Prepárese con antelación
Desarrolle una lista de contactos preferidos
Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo
Contacte a un individuo determinado
Explique quién es usted y por qué está llamando
Dé información
Mencione las fuentes de sus referencias
Intercambie información
Déle a la otra parte un cálculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita
Haga el seguimiento
Entrevistas Personales/Visitas De CampoUna de las experiencias más interesantes y potencialmente más productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.Tiene varias ventajas:
Le brinda la oportunidad de conseguir información más detallada.
Observar el proceso de trabajo en acción.
Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relación duradera con el socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones básicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o entrevistas:
Confirme todas las citas por escrito.
Viaje con un compañero.
Utilice un bosquejo estructurado
Organice el seguimiento
Envíe una nota de agradecimiento
EncuestasSon sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado puede dar fácilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la información que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener información detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones básicas al planificar el empleo de encuestas:
Haga encuestas cortas
Llame antes de enviarla
Evite exigir respuestas largas
Envíe un sobre con su dirección y con los sellos de correo
Identifíquese y diga cómo lo pueden contactar
Diseñe su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fácilmente
Agradezca el recibo de la encuesta
Publicaciones/Medios De ComunicaciónElegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de información a veces es difícil en razón del número de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fácilmente identificables y accesibles, y también hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas.
He aquí algunas recomendaciones:
Evite la repetición
Evite los documentos raros
Aproveche el apoyo del personal
Organice un depósito para documentos
Haga una lista de medios de comunicación
Investigación en archivosSe utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, etc. A continuación se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como recurso:
Combine los datos de los archivos
Organice un archivo
Évite traslapos
Identifique su estrategia para recoilación de informaciónEl objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:
Considere varios métodos de recopilación de datos: los objetivos de la utilización de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de información que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas.
Haga revisiones durante el proceso
Asegúrese de disponer de recursos apropiados para desempeñar la tarea
Protocolo de benchamrkingEste término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM:
Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle básica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilación y después multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.
Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen práctico de instrucciones incluye lo siguiente:
- Una exposición del proyecto- Una presentación personal- Una descripción general del proyecto- Una lista de otros socios- Una descripción específica de la información- Un bosquejo de la información- Una indicación de los tipos específicos de seguimiento- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad- Números telefónicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del equipo
Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximación de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarquía hasta los individuos que necesita contactar.
Cíñase a su bosquejo: Cíñase al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigación inicial.
Limite el tamaño del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.
Quinta etapa: actuarEl objetivo primario del bm es ponerse en acción.Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de bm.Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarkingProducir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente.Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propósitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización
Contenido Del InformeEl siguiente es el contenido global para un informe de BM:
Declaración de necesidad / propósito
Los clientes del proyecto
Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de información
Metodología
Resultados / resumen
Relatos
Análisis
Resultados
Próximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de BM están orientados a la acción.Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total.Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendió, tiene que generar suficiente energía y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.